Кадровое агентство
по подбору менеджеров высшего звена
+7 (495) 150-26-95 для клиентов +7 (495) 120-26-95 для соискателей

Преодолеваем сопротивление коллектива новациям на производстве непопулярными, но эффективными методами

Когда руководство предприятия не просто задумывается о необходимости перемен, а приступает к их воплощению в жизнь, то оно должно быть готового к тому, что в коллективе будут не только сторонники такого решения, но и противники. Причём противники, занимающие активную позицию и вносящие настоящую смуту в коллектив и дестабилизацию в производственный процесс.

Скажем прямо: определённые основания у таких революционеров есть. В некоторых ситуациях люди несогласны с изменениями, влекущими за собой сокращение штата, например, при увеличении объёмов работы для оставшегося коллектива. В других ситуациях сотрудники идут на конфронтацию, если инновации на предприятии идут вразрез с их личными интересами. Так или иначе, но руководитель в такой ситуации сталкивается с неизбежными вопросами.

  • какова доля недовольных сотрудников?;
  • как повернуть проблемную ситуацию в свою сторону и сделать это силами бунтарей?
  • как принудить сотрудников принять неизбежные перемены и при этом не нарушить трудовое законодательство в их отношении?

Разумеется, есть практический опыт выхода из сложившейся ситуации. Но прежде чем использовать его необходимо выяснить, что же толкает персонал на сопротивление руководству.

Есть как минимум 6 основных причин.

  1. работники довольны существующим положением вещей и не видят веских причин для перемен. Поэтому они их не принимают по определению.
  2. топ-менеджеры и рядовые сотрудники совершенно по-разному понимают необходимость инноваций.
  3. ни причины нововведений, ни ожидаемый эффект, ни новые методы и формы работы не обсуждались с коллективом: персонал был попросту поставлен перед фактом.
  4. руководство не поинтересовалось мнением коллектива о предстоящих переменах.
  5. работники уверены, что новшества приведут к ощутимому увеличению объема работы.
  6. персонал опасается, что новации ударят по зарплате.

Вот несколько реальных ситуаций, которые были описаны директорами крупнейших российских компаний. Все они столкнулись с необходимостью использовать достаточно жёсткие меры воздействия на персонал, чтобы подавить его противление тем нововведениям, которые вводились на предприятиях.

Метод 1. Сопротивление за свой счёт

Если недовольство сотрудников приносит компании очевидный ущерб — пусть компенсируют его из личного кармана.

Крупная компания приобрела завод в средней полосе России. Оптимизация производства потребовала ряда мер, в числе которых — сокращение части сотрудников и повышение требований к оставшимся в плане ответственного отношения к своим обязанностям. В открытую никто недовольство не проявлял, но со временем стало ясно, что на предприятии процветает тихий саботаж. А именно — воровство имущества завода. Так недовольные нововведениями решили компенсировать «моральный ущерб».

Директор компании убедился в нечистоплотности сотрудников завода, когда спустя полгода после покупки новых грузовиков для предприятия стали очевидными факты впечатляющего перерасхода топлива. Приписки составляли 14 литров на 100 км! Руководитель был прекрасно знаком с техническими особенностями купленной техники, поэтому в цифру 54 литра на 100 километров пути не поверил. А устроил проверку. И подключил к ней собственную службу безопасности. Водители были фактически пойманы за руку.

Руководитель компании прекрасно знал, что если закрыть на данную ситуацию глаза, значит не только потворствовать дальнейшему воровству, но и потерять авторитет у подчиненных и тем самым позволить другим подразделениям вести себя подобным образом.

После тщательной финансовой проверки руководитель компании заявил директору завода, что он лично компенсирует деньги, украденные его сотрудниками. Сумма похищенного — более 200 тысяч рублей. Директор вернул эти деньги в бюджет компании. Но после этого поставил водителей перед фактом: каждый из них будет лишён как минимум половины зарплаты. Показательно, что никто из уличённых в нечистоплотности работников не уволился, а деньги все вернули в полном объёме.

Этот момент стал поворотным для завода: все необходимые изменения и новации были внедрены без проблем, а за несколько лет объёмы оборота на предприятии возросли в десятки раз!

Метод 2. Озадачьте бунтарей невыполнимым заданием

Подавить «бунт на корабле» можно, не доводя ситуацию до критической, а действуя исподволь.

Опыт первый

Настоящую «итальянскую забастовку» устроили сотрудники складского комплекса одной из крупнейшей российской мебельной компании, когда руководство внедрило новые технологии по обработке грузов. Нововведение повлекло за собой необходимость перестроить график работы персонала, что очень не понравилось большинству сотрудников.

Очень быстро мятежные настроения перешли и на остальной коллектив. Ни переговоры с неформальными лидерами бастующих, ни постоянные разъяснительные беседы с коллективом результата не давали. Возвращаться к прежнему графику работы (и тем самым идти на поводу у недовольных) руководство не собиралось. Принимать кардинальные меры в отношении коллектива — тоже.

Ситуация разрешилась следующим образом. Руководство компании формально пошло на уступки коллективу и вернуло прежний график работы. Вместе с тем главные смутьяны получили новые поручения и были назначены ответственными за определённые направления. Эти задачи были заведомо невыполнимы, так как у сотрудников, которые их получили, элементарно не хватало на это компетенции.

Очень быстро стало очевидным, что сотрудники не справляются с работой даже в условиях прежнего графика. Костяк забастовщиков распался. Кто-то добровольно отказался от идеи дальнейшего противостояния, кто-то был уволен за профнепригодность. Сопротивление персонала было сломлено. Складской комплекс начал свою работу в новом режиме.

Опыт второй

При очередном распределении стратегических задач между топ-менеджерами и ключевыми руководителями один из таких руководителей остался недоволен: решение руководства шло вразрез с его собственным взглядом на стратегию его отдела. Этот менеджер не пошёл в открытую конфронтацию с руководством, зато стал инициировать ситуации, которые затрудняли реализацию проектов, срывал сроки и т.д. Проблема была в том, что именно он возглавлял технологическое направление в компании и пользовался у подчинённых авторитетом.

Сработав на опережение, команда топ-менеджеров поставила бунтаря в ситуацию, в которой он добровольно передал свои полномочия и ответственность за подведомственный участок работы своим коллегам. Постепенно его значимость в реализации проектов ощутимо снизилась. Со временем этот руководитель уволился по собственному желанию.

Метод третий. Доброе слово и кошке приятно. А вот строптивым сотрудникам — нет

У многих директоров подразделений по работе с персоналом на стене висит знаменитая цитата гангстера Аль Капоне: «Добрым словом и пистолетом вы добьётесь гораздо большего, чем одним только добрым словом».

Вот ещё несколько подтверждённых практическим опытом методик, как можно сломить сопротивление персонала:

Подкупаем недовольных. Банальная ситуация: при сокращении уровней подчинения и числа руководителей часть этих руководителей начала ожесточённо сопротивляться нововведениям. Бунтари были из числа среднего менеджмента. Причина противостояния — боязнь сотрудников потерять ежегодные бонусы и другие сопутствующие их должности привилегии. Тогда трём самым ярым противникам из числа начальников подразделений был предложен компромисс: они уговаривают других несогласных пойти на новые условия — а взамен не только сохраняют уже имеющиеся бонусы, но и получают новые привилегии. Но всё при условии строгой конфиденциальности. Этот подход сработал и очень быстро конфликт сошёл на нет.

Разделяй и властвуй. Один из топ-менеджеров крупной дистрибьюторской компании встал на сторону коллектива, когда возникла необходимость массового сокращения сотрудников. Руководство об этом не знало и менеджер стал «тайным вдохновителем» коллективного противостояния. Он давал грамотные с юридической точки зрения советы, как работникам вести себя в сложившейся ситуации — с какими решениями руководства соглашаться, а чему сопротивляться. Переломить ситуацию в свою сторону руководство не могло. Пока не выяснили, кто за этим стоит. Топ-менеджера, который занимался провокациями, перевели в другой филиал, тем самым лишив противоборствующую сторону «мозгового центра». Дальнейшая работа с коллективом позволила достичь требуемого руководству результата. Сопротивление было сломлено.

Манипулируя комфортом. Создать невыносимые условия для работы, не нарушая при этом трудового законодательства, — на это руководители компаний тоже вынуждены идти, если приходится сталкиваться с отчаянным сопротивлением коллектива реформам на предприятии.

— Закон обязует работодателя обеспечить каждого сотрудника рабочим местом, — делится своим опытом директор департамента по работе с персоналом крупной российской компании, — но не оговаривает, насколько удобным это место должно быть. Эта двусмысленность оказалась нам на руку, когда возникла необходимость «привести в чувство» некоторых сотрудников, которые вносили ощутимую смуту в коллектив. Постоянно меняя им условия работы, мы создали крайне некомфортную для нормального труда обстановку, которая сказывалась на качестве работы. Бунтари всё осознали и сдались. Никто не уволился.

Шантаж? Шантаж! Метод универсальный, эффективный и применяемый давно и успешно. «Если вы рассчитываете на хорошие рекомендации при переходе на другое место работы…», «Вы же понимаете, что мы располагаем некоторой информацией, которую выносить на публику — не в ваших интересах…» — такие обращения действуют на «сопротивленцев», как ушат ледяной воды.

Закрытый клуб виноватых. Когда серьёзный, но продуманный до мелочей проект начал откровенно буксовать из-за сопротивления персонала, генеральный директор финансовой компании просто собрал менеджеров всех уровней и запер в своём кабинете. Условие «освобождения» было одно: общими силами необходимо найти «слабое звено» в менеджменте. Руководители должны были назвать имена коллег, по вине которых проект проваливался. Но кроме имен должны быть названы и веские аргументы — почему именно этот руководитель может быть причиной проблем. Совещание длилось без малого сутки. Но две кандидатуры топ-менеджеров, которые могли быть причастны к саботажу, были выявлены, и после увольнения этих сотрудников ситуация моментально нормализовалась.

Сопротивление персонала переменам: всё своим чередом

Несмотря на то, что на каждом предприятии складывается своя ситуация с неприятием коллективом новых шагов со стороны руководства, сопротивление персонала подчиняется определённым законам.

  • Шок. Поведение сотрудников сигнализирует о том, что они крайне недовольны складывающейся ситуацией.
  • Неприятие и отрицание. Примерно неделя нужна на то, чтобы сотрудники сформировали своё видение проблемы и начали убеждать руководство в нецелесообразности нововведений.
  • Разведка боем. Ещё неделю спустя работники пускаются в психологическую игру под названием «А что мне будет за это?». Таким образом проверяется серьёзность намерений руководства.
  • Депрессия. Если руководство проявило твёрдость в отношении заявленных позиций, то персонал не может это игнорировать: начинается спад активного противостояния.
  • Приятие перемен. Последовательность в действиях руководства, желание идти на компромисс, но при этом твёрдость и неукоснительное следование выбранной стратегии, как правило, влекут за собой перемену в настроениях коллектива. Большинство принимает перемены. Если есть желающие уволиться, то лучше принять их решение.

Как выйти из проблемы без потерь? Советы руководителю

  1. Не теряйте авторитет! Пресекайте любые попытки ввести вас в заблуждение. Почувствовав с вашей стороны слабину, сотрудники будут постоянно испытывать вас на прочность.
  2. Открытая конфронтация с коллективом — ваш враг! Противникам перемен можно предложить проект, якобы связанный на возвращение к прежнему режиму работы. Но проект должен быть заведомо невыполнимым для работника. Хочешь работать, как прежде? Прекращай противостояние!
  3. Давите на коллектив! Если персонал принципиально игнорирует вашу позицию, имеет смысл создать искусственные трудности в работе — но в пределах законодательства, конечно. Для работников должно быть очевиден факт, что все сложности закончатся, как только они станут лояльнее.
  4. Угрожайте увольнением! Сделайте публичное заявление, что найти зачинщика смуты несложно, и он будет уволен. Эти меры должны распространяться не только на рядовых сотрудников, но и на топ-менеджеров — часто именно с кого-то из руководителей высшего звена начинается сопротивление предстоящим новациям. Это случается, если сотрудник видит угрозу личным интересам.
  5. От индивидуального — к общему. Не пожалейте времени и сил и поработайте с каждым недовольным индивидуально. Конечно, чувство стадности никто не отменял, но у наиболее активных «борцов за общие интересы» наверняка есть сугубо личные причины для активного противостояния. Знание биографии человека, семейного положения и другой личной информации может помочь выстроить доверительное общение и в итоге найти ту самую болевую точку, которая провоцирует его на выражение недовольства. На неё же можно и надавить при необходимости. В конце концов, при личном общении намного проще переубедить сотрудника и перетянуть его на свою сторону.
Вернуться к списку статей